Какой идеальный состав группы является оптимальным? Этот вопрос извлекает огромный интерес, уже обсуждаемый с тех далеких времен, когда люди впервые соединили усилия и одолели мамонта.

Однажды я принимал участие в конференции, где одна из сессий была проведена Джозефом Пелрайном, экспертом в области сложных социальных систем. Он поделился с нами информацией о том, что в исследованиях рекомендуется использовать определенные численности социальных групп — 5, 15 и 150 человек. Эти данные могут быть найдены в соответствующих исследованиях или выводятся из их содержания.

В гибких методологиях, в частности в Scrum, рекомендуется формировать команды из приблизительно семи участников, с возможным вариантом отклонения в двух сторонах (то есть от пяти до девяти человек).

Согласно исследованиям, чтобы принимать эффективные решения, лучше всего формировать группы из менее чем 20 человек [Buchanan 2009: 38–39]. Группы, состоящие из более чем 20 человек, уже нельзя назвать командами. Если количество участников превышает 20, то это просто группа людей. (Этот текст написан мной на скрытую камеру во время конференции разработчиков программного обеспечения, где присутствует 600 человек. Это именно группа, а не команда.)

В данной статье автор отмечает восьмерых людей в качестве примера неудачного размера команды, поскольку в этом случае часто возникают разногласия. В статье даже утверждается, что Карл I, единственный британский монарх, который работал с тайным советом, состоящим из восьми членов, принимал настолько плохие решения, что в конечном итоге это привело к его казни [Бьюкенен 2009: 39].

Учитывая все указанные факты, мы приходим к заключению, что имеется только один вариант, который соответствует всем требованиям: количество людей в команде должно составлять пять.

Один из трех вариантов наилучшей численности, упомянутых Джозефом Пелрайном, — это пять человек. Это число также соответствует рекомендованному диапазону для Scrum-команд. Пять меньше двадцати и не равно восьми. Также оно приблизительно равно среднему значению 4,6, которое было определено как оптимальная численность команд в исследовании, проведенном профессором Ричардом Хэкменом [Hackman 2002: 116–122]. Однако самое замечательное в том, что это мое самое любимое число. Так что все идет по плану.

По умолчанию я предполагаю, что численность команды составляет пять человек, когда нет доступа к дополнительной информации. Однако, я не могу точно сказать, какое количество людей является оптимальным для состава команды. Поэтому, чтобы разобраться в этом, я предлагаю вспомнить уравнение Курта Левина, которое мы обсуждали в главе 10 «Искусство создавать правила». Это поможет вам понять, почему.

Функция B зависит от переменных P и E.

Как уже было сказано, данное уравнение подразумевает, что поведение человека зависит от его личности и окружающей среды. Учитывая, что общение является составной частью поведения, то данное уравнение может быть переформулировано следующим образом:

Функция f’ зависит от параметров P и E.

Это подразумевает, что способ общения человека зависит от его индивидуальности и окружающей среды. Если мы говорим о коллективе людей и учитываем, что эффективность коммуникаций также важна для состава группы, то уравнение будет выглядеть следующим образом:

Производная второго порядка от функции f по переменной E обозначается S = f’’ (,E).

Данный вариант уравнения утверждает, что оптимальное количество участников в команде определяется взаимодействием между имеющимися личностями и внешней средой.

Другими словами, количество людей в команде (S) может быть любым! Для проекта «Аполлон-11» оптимальным числом членов команды было три человека. В регби играют команды, состоящие из пятнадцати человек. Очевидно, оптимальное количество зависит от проекта, людей и окружающей среды. Однако, статистически оптимальное количество членов команды может быть пятью человеками. Это можно представить в виде интервала от трех до семи. Или, как говорят разработчики, «пять плюс-минус два». При этом, оптимальное количество, к счастью, не превышает восьми (см. рисунок 13.3).

Итак, какие выводы мы можем сделать из всего этого?

Я рекомендую не навязывать определенное число членов команды в качестве предпочтительного. Однако, стоит установить некоторые ограничения заранее. Например, сообщите своим сотрудникам, что не допускается создавать команды, состоящие из более чем двадцати человек, и посоветуйте им ограничить численность команды пятью плюс-минус два человека. Позвольте им самостоятельно определить оптимальное число участников (в реальных условиях работы). Если они хотят разделиться на две команды из трех и четырех человек, почему бы и нет? Если они хотят объединиться в одну команду из пятнадцати человек, отлично, но предупредите их о том, что им придется пересмотреть свои планы, если ситуация или состав команды изменится. И последний совет: будьте готовы вмешаться, если они решат организовать команду из восьми человек (плюс-минус ноль).

Сколько человек в команде обеспечат максимальную продуктивность

Оптимальное количество участников ОПГ: краткий гид по формированию эффективной команды

В 2012 году я создала Hipower — некоммерческую организацию, посвященную женщинам-лидерам. В течение года каждая участница проекта посещала мастер-классы ведущих коучей, экспертов от известных брендов, разработчиков историй и консультантов по развитию, чтобы найти ответ на вопрос: «Что именно вы хотите достичь известности?».

В первый отбор мы отобрали 10 участников. Программа была насыщенной, и за год мы тщательно познакомились друг с другом. Начав наше путешествие как незнакомая группа, к его завершению мы ощущали глубокое доверие и единство, которые только укрепились за прошедшие семь лет.

Так как наш проект стал всё более популярным, мы решили увеличить количество участников в группе сначала до 15, а затем до 18 человек. Но последнее изменение привело к неожиданному результату: как личная вовлеченность в процессе, так и коммуникация пострадали. Показалось, что людям стало труднее выходить за пределы привычного и мыслить более широко.

Советуем прочитать: Специальный аукцион: Коллекция Фауснера

Теперь в состав команды Hipower всегда включается ограниченное количество не более 15 человек. Я осознала значимость этого урока, который постоянно применяю в сфере бизнеса: создание и поддержание необходимого уровня эмпатии для достижения максимальной производительности возможно только среди команд определенного размера.

Похоже, что большинство компаний не обращают внимания на эту простую идею, продолжая расширяться и нанимая сотрудников для решения сложных бизнес-задач, будь то цифровые преобразования или автоматизация. Чем сложнее цель, тем больше людей вовлекается в процесс. Однако я считаю, что намного эффективнее было бы формировать команды из 15 или менее человек, которые будут поддерживать друг друга и четко понимать свою миссию.

Наука помогает осознать плюсы небольших коллективов. В 90-х годах XX века британский ученый Робин Данбар открыл связь между объемом неокортекса в мозге человека и размером стабильных социальных групп.

Одной местности предлагается совместная интеграция всех сервисов и компаний, специализирующихся на переездах, для более удобного использования.

Проведя наблюдения над поведением, Данбар сделал предположение о том, что мы способны узнавать и помнить только определенное количество людей. Согласно его теории, это количество представляет собой «дружеское» число — тех людей, с которыми мы бы не возникли неловкости, выпивая вместе, если бы случайно встретились в баре. Данбар установил, что это число составляет примерно 150. Кроме того, он выделил несколько кругов общения разной степени близости.

По моему мнению, в составе команды необходимо ограничиться 15 участниками. Такое количество позволяет сформировать сплоченное сообщество, наподобие расширенной семьи, где каждый член глубоко предан своей работе и своим товарищам. Исследования Данбара показали, что 15 человек — это максимальное количество знакомых, на которых можно положиться и с которыми возникает сопереживание. После этого эмпатия и чувство общей цели начинают уменьшаться. Люди начинают формировать круги общения, о которых уже упоминалось.

Познавательный факт: когда мы испытываем привязанность к определенной группе, наш мозг вырабатывает специальный гормон, называемый окситоцином, который по иногда называют «любовным наркотиком». Исследования показали, что окситоцин способствует установлению взаимопомощи и сотрудничества между людьми.

Здесь есть ненаучное наблюдение: пожалуй, можно считать, что наиболее известными отрядами в США являются группы под названием «морские котики». В этих группах насчитывается 16 участников, и один из них выступает в роли руководителя.

В последние лета моей деятельности я активно придерживаюсь концепции Данбара. Некоторое время назад, будучи вице-президентом по развитию бизнеса в Cadence Design Systems, мы поручили небольшой команде из менее чем 10 человек выполнить важную сделку. Эти люди собрались и сумасшедшим трудом работали круглосуточно, чтобы завершить задачу, которая обычно занимает 60 дней, всего за три недели. Не только мы справились с этим вызовом, но до сих пор с радостью вспоминаем этот опыт. Если бы в этом процессе было задействовано 30 человек, я уверена, что это заняло бы вдвое больше времени.

Существуют четыре пути к формированию эффективной группы: объединение на базе общей экспертизы, развитие коллективных обычаев, использование внешних символов (например, уникальной одежды с логотипом) и, безусловно, разделение на подгруппы, включающие не более 15 участников.

Однако в настоящее время четвертая стратегия практически не используется. Крупные компании предпочитают формировать огромные, матричные команды, которые распределены по географическим зонам. В то время как стартапы стремятся получить новые инвестиции и как можно скорее набрать как можно больше сотрудников. Однако слишком многие предприниматели смотрят на свои команды исключительно с точки зрения их функциональных обязанностей, присваивая каждому сотруднику четко определенную роль. В итоге они удивляются, когда люди говорят, что они чувствуют себя всего лишь зубчатыми колесиками в огромном механизме.

Безусловно, следует учесть также и прочие обстоятельства, включая задержки в работе из-за недобросовестных рабочих. Однако, солидарность небольшой группы может оказать положительное влияние на них и побудить к улучшению своей работы. В любом случае, в таком коллективе сложнее укрываться, поэтому неэффективные исполнители обнаруживаются быстрее, чем в громоздком отделе.

Возможно ли создать такие небольшие группы удаленных работников? Это задача не простая. Все больше компаний переходят на такой формат работы, однако я считаю, что важно регулярно собирать сотрудников вместе, даже если это требует дополнительных затрат. Одна из преград удаленной работы заключается в том, что она мешает настоящему межличностному взаимодействию — люди, в конечном итоге, просто обмениваются сообщениями.

Через семь лет мой опыт все еще неизменно удачен. В настоящее время в Hipower имеется 10 небольших групп, которые объединяются в одну большую группу, и ее размер вскоре достигнет максимального предела Данбара — 150 человек. Что произойдет после этого, остается еще неопределенным.

Использование концепции числа Данбара в организации может преподнести некоторые трудности, однако оно явно стоит этого. Повышение масштабности и эффективности работы будет сопряжено с непередаваемой выгодой для всей команды.

Сколько человек оптимально для эффективной работы команды

Сколько человек оптимально для эффективной работы команды?

Предстоят разнообразные групповые мероприятия в заключительный период года (корпоративные вечера, стратегические сессии и другие), на которых руководители будут произносить воодушевляющие речи, в которых активно будет звучать фраза «МЫ — ЕДИНАЯ КОМАНДА!». В социальных сетях публикуются фотографии групп с подписями «НАША НЕПОВТОРИМАЯ КОМАНДА» или подобные высказывания.

Советуем прочитать: День и календарный день: разница и особенности

В моём канале в Telegram GeniUm ранее была опубликована серия постов о командах. В этой серии были затронуты следующие темы: 1. Что подразумевается под термином «команда»? 2. Какие характерные признаки присутствуют у настоящих команд? 3. Какое опасение испытывают владельцы бизнеса от наличия команды? 4. Каковы причины, объясняющие популярность концепций «лидерства» и «управления командами» в современном менеджменте?

В данном сообщении я немного уточню и напомню о границе, которая, если превышена, делает группу людей уже не командой в управленческом плане. Хотя, конечно, само понятие можно продолжать использовать с терапевтическо-манипуляционной целью при работе с трудовыми коллективами.

Вначале вспомним понятие Команда – это коллектив людей, сотрудничающих с целью достижения общего исключительного результата в условиях неизвестности.

Если заказчик абсолютно уверен во всех аспектах ситуации и способен четко спланировать ресурсы, а также предоставить исполнителям ясную задачу: что и как делать и какой конкретный результат должен быть достигнут, то команда не требуется. Вместо этого необходима группа профессионалов, каждый из которых сосредоточен на своей сфере работы. Кроме того, такой группе потребуется дополнительный профессионал-диспетчер (чаще всего это называется менеджером или руководителем рабочей группы).

Однако, если у клиента возникает такая ситуация: «я отправляюсь в неизвестное место и прошу тебя сделать неизвестно что, а затем принести мне лучший результат, который я смогу использовать для своих задач», и при этом понятно, что один человек не сможет справиться с этим (не хватит знаний, навыков, времени и ресурсов, а также могут возникнуть когнитивные искажения) — именно в таком случае необходима настоящая команда. В этой команде должны быть разные люди, которые хорошо дополняют друг друга, активно общаются между собой и быстро находят необходимые и часто нетривиальные решения.

В результате проведения нескольких исследований установлено, что оптимальное количество членов в команде составляет примерно семь человек, с погрешностью в два члена (то есть от пяти до девяти).

При создании группы для выполнения задач следует иметь в виду, что чем больше участников в команде, тем больше будет коммуникационных каналов внутри нее. И, соответственно, потребуется больше ресурсов на координацию, планирование и согласование деятельности команды (оставляя меньше ресурсов на саму работу). Количество каналов равно N x (N – 1) / 2, где N — количество людей в команде.

В группе, состоящей из пяти людей, имеется 10 каналов общения, если же в группе шесть человек, то количество каналов возрастает до 15, а если семеро, то становится 21. Если в группе насчитывается восемь человек, то число коммуникационных каналов равно 28, и если девять человек, то их количество составляет 36. Наконец, в десятиместной команде количество коммуникационных каналов достигает отметки 45. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что в большой команде сложно контролировать деятельность каждого коллеги, и проведение совещаний для координации становится бесконечным процессом, что негативно сказывается на эффективности и качестве работы.

И в этот момент я вспоминаю о числах Данбара (ссылка на пост здесь). Согласно исследованиям Робина Данбара, определено оптимальное количество людей, с которыми мы можем поддерживать частую и эффективную коммуникацию – это 15-20 человек. Это число включает не только коллег по работе, но и членов семьи (если вы не работаете с ними) и близких друзей. Таким образом, для рабочих проектов у нас остается только одна или максимум две проектные команды, чтобы не истощать психические ресурсы.

В середине 1990-х годах Роберт Патнэм провел обширное исследование, направленное на определение оптимального размера команды. Анализируя данные 491 команды, он пришел к удивительному выводу: группы, состоящие из 3-7 участников, выполняли одинаковый объем работы в четыре раза быстрее, чем команды, состоящие из 9-20 человек.

Идеальным составом коллектива считается группа, включающая в себя ровно семерых членов.

Тот, кто умело управляет своим временем и энергией, способен одновременно состоять в двух или трёх компактных командах и быть при этом полезным.

Если в составе коллектива, куда вас относят, превышает 20 человек, и его руководитель обращается к вам всем как «команда» — проявляйте внимательность и чаще включайте свою критическую мысль.

Способы формирования команд для тимбилдинга

При проведении любого мероприятия по командообразованию, включая аудиторные тренинги и веревочные курсы, а также игровые тимбилдинги, возникают вопросы, связанные с количеством участников программы team building, способами формирования команд и количеством групп, принимающих участие в тренингах по командообразованию или корпоративных мероприятиях с элементами тимбилдинга.

Какое количество участников может принять участие в программе по связыванию команд?
Какое количество участников наиболее подходит для формирования команды в рамках тимбилдинга?
Как разместить индивидуальных участников тимбилдинга в отдельные группы (команды) или объединить их — зависит от предпочтений каждого.

Важно заметить, что программу тимбилдинга нельзя провести одновременно для всех сотрудников, если в компании работает более 12-20 человек. Эти ограничения связаны с особенностями поведения в группе и динамикой группы, поэтому для проведения любых программ по формированию команд основой являются понятия «группа», «малая группа» или «команда». Также стоит отметить, что состав и количество участников команд, сформированных в начале тренинга по формированию команд, не должны изменяться до окончания тренинга, за исключением некоторых программ, где главной целью является не только формирование команды, но и развитие коммуникаций и знакомство участников.

Советуем прочитать: Как получить паспорт в 14 лет через Госуслуги

Количество участников, принимающих участие в тренингах по командообразованию, определяется разнообразием и содержанием программы тренинга, его организационными аспектами и наличием достаточного числа высококвалифицированных тренеров со стороны организаторов.

Обычно, для успешной организации тимбилдинга рекомендуется формировать группы (малые коллективы, команды) в размере от 8 до 15 человек, иногда до 20 человек в определенных случаях. Если группа слишком большая, то взаимодействие между участниками может быть более сложным и затянутым, поэтому тренер должен обладать высокой квалификацией, а задания в рамках тимбилдинга должны быть более простыми. Однако, проведение тренинга по формированию команд будет малоэффективным, если размер группы составляет менее 6 человек.

Для большей части тренингов по формированию команд мы рекомендуем оптимальный размер команды — 12 человек. Это обусловлено не только описанными ранее аргументами, но и тем, что именно с таким количеством участников легко проводить упражнения и задания по командообразованию, где они могут делиться на пары, тройки, четвёрки или шестёрки.

В наших инструкциях по базовым программам тимбилдинга нашей компании всегда присутствует рекомендация о наиболее эффективном количестве участников в команде.

Тимбилдинг (командообразование) — способы объединения в команды

В зависимости от целей и программы организации игровых моментов, мы предлагаем разнообразные способы объединения участников в коллективы (небольшие группы, команды).

До начала деятельности был предварительно определен состав команды.

Собираются группы на основе рекомендаций Заказчика. Отбираются участники команды в соответствии с коммуникативными потребностями, требованиями бизнес-процессов и целями Заказчика.

Процесс разделения на команды:

Разделение осуществляется на основе предварительно подготовленных индивидуальных значков, где цвета значков или другая специальная отметка обозначает принадлежность к определенной группе.
Распределение участников на команды осуществляется на основании предоставленных перед тренингом списков.
Разделение на группы команд, заранее определенных и представленных участникам.
Каждому участнику предоставляются заранее разделенные на кусочки пазлы, и их задача состоит в том, чтобы найти свою команду, собирая пазл (это занимает довольно много времени).

Организуйте неожиданное разделение на группы во время тимбилдинга, чтобы максимально перемешать участников, распределить их по-новому и разбить уже существующие группы друзей и коллег.

Используется в тех ситуациях, когда необходимо обеспечить связь и знакомство среди наиболее широкой аудитории. Часто применяется при организации масштабных корпоративных событий с включением элементов командообразования или в случаях, когда заказчик не желает или не может сознательно формировать группы для участия в тренинге по формированию команды.

Процесс разделения на команды:

Для участия в тимбилдинге, что является корпоративным мероприятием, каждому участнику при регистрации выдают бейджи, банданы или маркировочные браслеты (бенды) в разных цветах. Количество цветов соответствует плану по количеству команд. По приглашению ведущих и инструкторов, участники, имеющие ‘одинаковый цвет’, собираются вместе, формируя команду.
Особые игровые упражнения проводятся во время общей разминки и командообразования перед тренингом. Например, широко известное задание под названием «атомы-молекулы» предусматривает, что участники должны перемещаться хаотично по площадке, выполняя указания ведущего. Вначале они должны подойти к самому незнакомому человеку, затем найти пару, а после этого образовать группу из трех человек и так далее, пока не сформируется полноценная команда.

Участники могут самостоятельно формировать команды по своему выбору, в результате происходит спонтанное деление.

Данный метод разбиения на группы является наиболее удобным для участников, однако он не стимулирует развитие коммуникации в коллективе. Применение этого метода в основном ограничено игровыми командообразующими мероприятиями, проводимыми в рамках крупных корпоративных событий.

Процесс разделения на команды:

По зову Лидера или Обучающихся участники представляют сами себя в коллективы, единственным ограничением является количество участников в команде.

Способ формирования команды на основе социометрии.

Ведущий тренинга по командообразованию и тимбилдингу обычно выбирает несколько участников, которые проявляют наибольшую активность, и предлагает каждому из них создать свою команду определенного размера. Важно отметить, что это не обязательно означает, что этот участник станет лидером или капитаном команды в дальнейшем.

Разделение на группы с учетом ясно определенных запросов и ограничений.

Команды, создаваемые с использованием этого метода, должны соответствовать определенным условиям и ограничениям. Например, в каждой команде должно быть не менее трех девушек, не менее двух представителей бухгалтерии, один участник с музыкальным слухом и так далее, в зависимости от характера проводимой программы по командообразованию. Этот метод формирования команд часто используется в спортивных мероприятиях по командообразованию, в приключенческих и творческих программах командообразования – в случаях, когда требуется создать команду сбалансированного состава участников.

Различные подразделения компании заказчика следуют одинаковой структуре команд.

Указанный подход рекомендуется применять в случаях, когда взаимодействие между участниками из разных команд не является важным, коммуникация между подразделениями хорошо налажена или не имеет особого значения (например, если это независимые группы проектов), а численность участников каждого подразделения, принимающего участие в тренинге по формированию команды, составляет от 8-10 до 12-20 человек. Учитывая вышесказанное, данный подход к формированию команд является достаточно эффективным, поскольку позволяет сотрудникам подразделений выделиться и почувствовать себя единым целым. Однако на практике этот метод используется довольно редко.